兴业证券股份有限公司

 

近年来，受证券市场持续调整的影响，证券公司承受着较大的经营压力，特别是证券公司的客户资产管理业务给证券公司造成了重创。面对行业困难，兴业证券股份有限公司敢于正视问题，采取有力措施，及时固化和释放了客户资产管理业务风险，坚决压缩经营成本，加强公司内部管理与控制，积极推动公司的变革与转型，促进公司健康发展。

一、加强公司风险控制，确保公司经营安全

（一）严格执行“三条铁律”，确保客户资产安全

兴业证券在加强自身风险控制的同时，还将客户资产的风险防范工作放在极其重要的位置，从服务客户角度，为客户提供风险管理服务。公司严格执行证监会的有关规定和要求，严格执行“三项铁律”，自1997年到现在，公司没有挪用（包括时点）客户保证金，没有挪用客户托管的国债，也没有用客户的债券进行融资。

（二）转变风险管理观念，把风险防范工作落到实处并摆在各项工作的首位

1、加大风险管理工作力度，转变风险管理的观念。在组织上、人力配置上、技术与制度等各方面加大工作的力度。在公司高层管理岗位中，配置风险管理总监，专注公司风险的管理，调配业务强手充实力量，并从技术、制度等方面改进风险控制与管理的运行。

2、确实把风险防范和化解工作放在各项工作的首位。在目前市场发展仍存在许多不确定因素的情况下，公司认识到更需要把风险防范工作做到实处，确保不再发生新的风险，保证公司生存的安全。从目前情况看，防范风险重点放在解决“什么能做”和“什么不能做”的问题。证券公司的风险主要体现在做不能或不该做的事，如高风险的客户资产管理，其业务模式本身就无法有效规避和控制风险，而且也不符合金融服务的本质。再如营业部的风险，主要是违规、越权的经营活动等。

（三）坚决处理客户资产管理业务风险，推进客户资产管理业务转型

2001年7月份股市开始下滑，当时公司受托投资管理规模较大，并且出现了一定的亏损。对此，公司进行了痛苦的思考，该怎么办？是继续运作并加大规模，还是清理压缩、认赔出局？如果公司清理压缩，体现亏损，必将承受来自股东、客户、员工、媒体等各方面的巨大压力，还会影响到公司业务的拓展。当时的心态是复杂的，一是不愿意去面对，二是心存侥幸，期待来一次行情来解决出现的亏损，三是甚至想过涉足高风险的期货业务，以博回损失。

经过分析，公司认为，在这项业务上已做了一件错误的事情，不能再错下去。而且，市场的调整将持续，如继续运作，将面临更大风险，一是合规性风险，二是资金的财务成本，三是市值的风险。按照证监会《关于规范证券公司受托投资管理业务的通知》的要求，公司经慎重研究并报董事会，采取了以下措施：1、坚决压缩受托投资规模，清理卖出股票，以规避市场风险；2、集中兑付客户委托资金，并采取降低资金成本和用低成本资金替代高成本资金，以保证公司的信誉并降低成本；3、按照证监会的要求进行客户资产管理业务的转型，开展低风险的受托投资业务，如开展逆回购业务、低成本的受托投资业务；大力通过产品体系变革推进业务模式转变，正在推广以咨询服务为主的无风险品种和定向理财等低风险品种。

从现在看，尽管公司当年出现了亏损，但采取这样的措施是对的，确保了公司的生存安全和公司信誉，否则风险将继续扩大，并完全可能走上不归之路。目前，公司不再接受新的客户委托理财业务，对以往历史遗留导致的客户资产借新还旧现象，公司致力并期待增资扩股完毕后一次性清理所有客户委托理财资金。

总结这几年处置风险的过程，公司有两点最大的体会，一是处置风险要快，不能患得患失，也不能心存侥幸，否则风险可能扩大，处置的成本也会加大。二是处理风险不能采用错误的方法，否则可能进入循环套，无法作根本的纠正。

二、加强公司财务管理，提高公司经营的有效性

（一）大幅压缩固定成本，主要是压缩营业办公面积

经过与房主极为艰苦的谈判，2002年、2003年和2004年，共压缩营业和办公面积约3.38万平方米，压缩的面积占压缩前面积的三分之一。

（二）坚决压缩日常营业费用，改善公司成本结构

由于坚决采取有力的措施，公司成本控制成效明显。2003年，公司共减少了营业费用4356万元，成本比上年下降13.42%。2004年1-8月份，公司营业费用又比去年同期减少2518.87万元，下降13.88%。不仅如此，压缩成本为公司未来的经营将产生积极的影响，优化了成本结构。2003年，公司总体营业费用中固定成本比重由2002年的45.53 %下降至目前的37.72%，变动费用比重由2002年的25.73%下降至目前的 23.32 %，人力成本比重则由28.74%上升至38.96%。现在来看，坚决压缩成本是完全正确的，压出来的成本就是利润。

（三）开源节流，全面推进预算管理，改善财务状况

面对市场的变化，公司除了进行大力压缩成本，进行节流外，在财务管理上也做了一些调整和改进。在开源方面，推进收入的多元化，发展非通道业务，尤其是低风险业务；在管理上，不断推进全面预算管理，加强财务管理的精细化，不断改变财务管理的理念，坚决不断压缩非策略性成本，如与利润无关的固定成本和变动成本，同时适当加强策略性成本的投入，如人力成本、培训、客户服务等。通过这些措施公司财务状况有了显著改善，成本更趋合理，收入呈现多元化。2003年和今年前9个月公司各项业务实现了实实在在的盈利。

三、认清证券公司经营本质，积极推动公司的变革与转型

（一）明确公司的定位、目标和经营理念

公司释放了客户资产管理业务的风险后，能够静下心来深刻反思这些年来经营的成败得失，思考证券公司的生存与发展的一系列问题，特别是发展的本质问题。公司经过两年多的探索与实践，对“证券公司是什么？”、“证券公司做什么？”和“证券公司如何做并做得更好？”这样的基本问题重新进行了反思，重新思考和明确公司的发展方向、目标、发展的路径与具体行动措施。

经过这些年的反思，公司认识到，作为金融服务业的证券公司，其本质是为客户的投资提供服务和产品。为客户提供专业服务是证券公司的立足之本。长期以来，由于对证券公司作为金融服务企业的认识不到位，导致在自身角色定位上出现偏差，与此相适应的业务模式和管理方式的建立也就出现了较大的问题。证券公司经营的核心，就是服务好客户金融资产。证券公司不仅能为客户提供高风险的产品与服务，而且更应提供低风险甚至无风险的产品与服务。在拓展低风险业务方面，证券公司发展的空间巨大，关键是要树立诚信，建立起发展的能力。

由此，公司提出了建设优质金融服务公司的目标，明确了需要坚持的三个经营理念：即“专业化、规范化、市场化”的经营思想，“稳健经营、长远发展”的经营原则，“提升员工价值、创造客户价值”的核心价值观。

（二）以开展低风险业务为突破口，推进经纪业务转型

公司股票基金交易业务连续四年保持稳定增长，市场占有率从2000年的7.5‰增长到2003年的12.31‰，行业排名由2000年的第22位上升到2003年的第17位，部均交易量一直保持在前6名。

公司正在大力开展低风险业务，尝试建立对二级市场依赖度小的经纪业务模式。目前，低风险业务收入占到总收入的11％，其中基金产品销售取得较大进展，基金销售盈利模式正在建立。2003年公司销售开放式基金3.6亿元。2004年1-8月份，累计销售37.53亿元，其中80％以上属新增客户和新增资金。据不完全统计上半年公司基金销售位居行业第5位，部均销售量居行业第1位。截止2004年8月31日，公司成功开通31家基金公司72只基金代销系统，基金保有量达29.35亿元。基金销售还为公司新增了不少分仓交易量，基金分仓交易量已经占到总交易量的15％。

（三）推动投资银行业务转型，大力发展并购和财务顾问业务

近年来市场融资总额逐年下降，但公司主承销金额与市场份额连续四年持续增长。按募集资金额计算，市场占有率从2000年的1.04‰增长到2003年的3.69‰，行业排名由2000年的第19位上升到2003年的第8位。

在承销业务保持增长的同时，公司从组织架构和业务运作模式上积极推动投资银行业务的转型。公司成立了并购业务团队，积极拓展并购和财务顾问业务。目前，虽然该项业务发展仍较困难，但正在形成新的盈利来源。2002年非通道业务实现收入1020万元，2003年1700万元。2004年，担任南京钢铁联合有限公司的财务顾问，成功策划并顺利完成了国内第一起全面要约收购――南钢联合要约收购南钢股份案例。担任国内首例上市公司间吸收合并案“华联商厦”与“百联”的独立财务顾问，是中国证券市场首例上市公司之间的吸收合并案。

（四）转变证券投资理念与风格，获取稳健投资收益

在推动公司自营业务转型方面，一是及时转变投资理念，增加对固定收益产品和低风险品种的投资，较好规避了市场风险。二是压缩投资规模，投资总额大幅下降，公司面临的市场风险迅速降低。三是认真遵守证券法律法规的要求，坚决规范市场操作。

（五）强化员工培训与人才引进，为公司变革与转型提供人力资源保障

近年来，在市场不好的时候，公司不断采取措施加强队伍建设，一是加大培训力度，加强练兵，提高员工的整体素质与专业水平。先后举办了多期形式多样、内容丰富的培训，包括战略管理培训、中高层和核心骨干管理技能培训、销售技能培训和业务技能培训。二是尝试建立新军。公司连续两年实施一项名为“金牛”的人才培养计划，二年来共从大学应届毕业生中招收了约70名毕业生，并对他们进行的封闭与开放式培训，为公司转型建立新军。

 

兴业证券创立14年来，从一家营业部发展为一家地方性证券公司，再成长为全国性综合类证券公司，期间遭遇过种种挫折，也经受了市场的严峻考验。在行业处于战略转折时期，首先要确保公司的生存安全，其次必须要适应市场与行业变化的要求，围绕“做什么”和“如何做”，在业务模式创新、组织结构、专业队伍建设以及内部控制与管理等方面进行持续不断的变革。